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滞留はニ～四年、資格の階層は十段階くらいに分けるのが一般的でしょう。
従業員はこの段階を能力と業績レベルによって上かっていきますが、ある時期に能力が急成長した人、昇進がおくれた人がその後努力してリカバリーさせたい時や、働きながら学校で学んで専門性が高められた場合などには、ためらうことなく格づけを見直すことが必要です。
資格は、職種・職務の重要度、難しさ、権限・責任の度合いとそれを遂行する能力レベルによりランクづけして職能基準書などにまとめておきます。
職能資格制度が普及した今日でも、職位（役職）に対する要求は根強いものです。
社会では、役職が依然としてステイタスーシンボルです。
しかし、人にあわせて職位をつくることは企業にとって非効率であるばかりでなく、弾力的な人の活用を妨げます。
このため、従来の部課長制を廃止し班編成やグループ、チーム制をとる会社もあります。
また、社内の職位とは別に、対外的な呼称、たとえば「担当部長」とか「専門課長」といった呼び方を採用しているところもあります。
資格、職位と対外呼称の関係は図のとおりです。
役職は配置の問題であり、たえず最適の人がこれに就かなければなりませんが、時として役職からはずれたり、その逆のこともあります。
配置をやりやすくするためにも、役職に就いた者とそうでない者にあまり賃金差が出ないようにするというのが資格制度の考え方です。
それで不都合な場合は、ボーナスや若干の手当で対処することもできるでしょう。
資格制度に類似したものに専門職制度があります。
最近の複雑な商取引や技術革新の中で専門的な知識・技術の必要性が高まっており、特定の分野ではラインの長として育成するより専門性を徹底して追求させるほうが、企業にとっても個人にとっても望ましいケースがあります。
専門性を積極的に評価していこうという考え方にたって専門職制度の重要性があらためて認識されはじめています。
専門職制度はかなり以前から導入している企業もありましたが、ラインの長には不向きな人や年齢的に使いづらい人を専門職に発令することも少なくなく、運用上、資格制度との区分もはっきりしていないこともありました。
労働力構成の変化などで、企業がこれまでのピラミッド型の組織を続けることは難しくなっています。
役職昇進や資格昇格のチャンスも制約されざるを得ません。
その一方では、国際化や多様化するニーズに対応するために、高度な専門性が強く求められます。
専門職の責任と権限を明確にし、社内外からみて納得を得られる優秀な人材のみを発令するなど任用基準を整える必要があるでしょう。
Ｑ25動機づけの理論について動機づけ（モチベーション）に関する主な理論について紹介して下さい。
人間は単に生活の糧を得るためだけでなく、仕事の充実感など精神的なものも求めて働いています。
人間は様々な欲求を持っており、この欲求を満たそうとして行動します。
つまり、欲求が人間の行動をある特定の目標、すなわち欲求を充足しようとする方向に向けて刺激します。
「動機づけ」は、この方向づけのプロセスであり、特定の目標を達成するために「やる気」を起こし、行動するように導いていくことです。
従業員が自主的、かつ意欲的に仕事に取り組めるようにするためには、モチペーンヨンの研究は欠かせません。
動機づけに関する主な理論を紹介します。
①テイラーの科学的管理 作業に関する時間研究により、科学的根拠を持った一日の標準作業量を決定し、それを基礎にして、差別出来高払賃金制という賃金支払い方式を考案しました。
これは、標準以上の出来高の場合、報償として高い賃率で計算し、標準に達しない場合、低い賃率で計算するものです。
テイラーは、有能な作業者の地位の昇進を図ること等によっても能率の増進を図りました。
②メイヨーによるホーソン実験 ハーバード大学のＧ・Ｅ・メイヨーを中心とするグループによって行われた実験です。
実験は当初、職場の照明度と生産能率の関係を調べるために行われ、賃金や作業時間、職場での環境等を整備すれば生産能率はあがるはずだという仮説を検証する目的でした。
しかし、照明の明るさと能率の関係は理論的に説明しえない結果となってしまいました。
このため、メイヨー等は、作業条件や勤務時間、休憩時間を変更したり、面接を実施したりして、集団の中での個人の行動等を観察し、さらに実施を進めました。
その結果、次のようなことが明らかになりました。
①作業能率を決めるのは、賃金や作業環境ではなく、むしろ上司や同僚への感情等の人間的側 面のほうが影響が大きい。
②人は職場における自分の存在の位置づけや自分の能力を認められたいという強い欲求を持つ ており、その欲求の満足度は勤労意欲に反映する。
㈹組織における人の行動は、フォーマルな組織での決定事項より、非公式につくられる人間関 係に影響を受ける。
｀これらの要因は、従来の科学的管理法ではほとんど考慮されていないものであり、この実験を契機に人間の欲求、リーダーシップ、モラール、組織の人間関係、モチベーション等の人間関係管理の研究がスタートしました。
③Ｆ・パーツパークのモチベーション衛生要因説 パーツパークは、ある工場の面接で、従業員がその職務経歴の中で特に満足を感じた経験と不満足であった経験はどのようなものであったかについて分析しています。
この満足・不満足の経験につながる要因を十項目に分類し、それぞれの比率から、動機づけ要因と衛生要因を区分しています。
「動機づけ要因」……達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進 「衛生要因」の政策と管理、監督技術、給料、監督者との対人関係、作業条件 「衛生要因」は、これが満たされない時は強い不満を引き起こしますが、満足されたからといって積極的な行動を導くことにはなりません。
一方、動機づけ要因は、これが満たされると人間は満足感を味わい、積極的に行動を始め、より高い成果へと動機づけられるようになります。
したがって、衛生要因を改善しつつ、動機づけ要因によるモチベーションを進めることが課題ということになります。
④Ｄ・マグレガーのＸ・Ｙ理論 マグレガーは、その著『企業の人間的側面』で、Ｘ・Ｙ理論を述べています。
経営者は従業員に対して次のような伝統的な先入観を持っており、これがＸ理論です。
・従業員は本質的に仕事が嫌いであり、できることならやりたくないと考えている。
・ほとんどの人間は強制され、命令されなければ、目標を達成する力を発揮しない。
・意欲や野心を持たず、命令によって動くことを望んでいる。
マグレガーは、このＸ理論は子供のしつけには役立つが、成長意欲を持つ人間には適用すべきではないとして、人間の欲求を尊重する新しい人間観として、次のようなＹ理論を提唱しています。
・人間が働こうとするのは、人間の本性の一つである。
・人間は納得のいく目標に対しては積極的に行動する。
・人間は責任を回避するというより自ら責任をとろうとする存在である。
・創意工夫をする力は、ほとんどの人に備わっている。
マグレガーは、Ｙ理論による人間の信頼の上に立って、従業員に対していかにその能力をひき出す場を与えうるかどうかが経営のポイントであると指摘しています。
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